中国企业不要重蹈以前日本花钱买美国洛克菲勒中心那样的错误

　　我来给你们讲一个故事。我在纽约大学斯特恩商学院任教10年。在08年我去新加坡之前，我作为亚伯拉罕·克拉斯诺夫荣誉教授，供职于全球商业金融战略和经济学部门。我一个好朋友的办公室在我旁边。他很舒适地从高盛退休。有一次我们见面了。他告诉我，在80年代中期，日本企业的现金充裕。他跑到日本东京，说服了某个团体花大价钱买下了洛克菲勒中心。他们不知道自己在做什么。收购后，该中心表现并不好，价值有所下降。这次他又回去说服他们再把洛克菲勒中心卖了。他来回赚了巨大的一笔。他买一个非常漂亮的房子然后退休， 过上了非常舒适的生活。但在这之间，谁受了损失？这就我们需要思考的问题。

　　因此我们需要让每一家公司都有一个框架，使其可以从企业层面来考虑对外直接投资。外国直接投资可以带来什么，我们应当如何考虑战略准备和实施？基本上，外国直接投资能给你非常紧密的对投入和市场的控制，尤其是营销渠道和营销基础设施，这也让你能接触到能力和智慧。这真是一个强有力的充满可能性的网络。（包括）渠道，投入，技术和能力。

　　我们必须从战略上问一个问题，这些资产的价值是什么？我们要问，我们如何能利用全球网络，提高我们现有经营能力的价值？我想分两个步骤来思考：第一步目前的战略利用，第二部是对未来的战略利用。以往对外国直接投资的思考方式是：这个网络能为我们擅长的方面增加什么价值？通常人们谈论的是生产，技术，品牌和管理能力。丰田是个很好的例子，它是个非常擅长生产过程管理的公司。然而，它的能力局限在公司之内。所以由我们为它在国外制定了全球性网络，真正提高了生产管理能力的价值。再想想可口可乐公司，你知道它销售一个愚蠢的产品，往一些秘密材料中添加糖和二氧化碳。做成能腐蚀牙齿的碳酸水，它破坏你的饮食结构，让你肥胖。但是，它却成为一个美国的标志，并畅销全球，他们80％的收入是来自美国之外。想想吧。他们有很好的理由（成功），他们知道如何利用全球网络，以提高技术、能力及其品牌价值。因此，我们要问一个问题，为什么我们需要通过管理控制来达到这个目的？我们（的成功）源于我们已有的和全球网络间的协同作用。我们必须还要问一个问题，我们是否有足够的执行力？我之前讲到的洛克菲勒中心，缺乏这一切要素，所以他们失败。这是我们不想犯的错误。我们再来重复这种思维框架。我们有一个全球网络，我们的能力是什么？我们有协同作用，我们如何能抓住机会？我们是否有能力抓住？

　　接下来是未来。我们如何可以利用全球网络，成为世界一流？我们正处在一个过渡阶段。有种很诱人的说法：我们去吸引间接投资之类的然后就成了世界级公司啦。不，我们需要好好想一想。我们怎样才能使用全球网络，挑战自我，更上一层楼？关于中国的关键事情之一是改善我们要改善公司治理。我们必须改进我们的管理系统。跨国公司的全球网络运行需要有一个非常强大和健康的检查和平衡体系。我们如何达到这一点？这是一个机会。你有一个舞台，但（问题是）你如何利用这个舞台，训练自己成为世界一流。这是一个需要我们非常努力考虑的事情。如果我们要发展一个全球体系，我们如何在能力范围内与我们的体系共同成长，特别是在公司治理，以及检查和平衡系统方面。其次是思考如何用一种方式来训练我们的管理人员，使他们成为更好的管理者，进一步利用这个体系来提高我们的整体管理能力。目的是什么？为了促进技术创新。当你有了更大的舞台，你的技术创新将是不同的。你会更倾向于投资。你想投资，不只是让地球村更多的变化，而是产生一个巨大变化，使得人们过得更好。创新，重大的创新，就是这样完成的。很多的医药产品就是这样生产出来的。这就是我们要思考的方式：为了我们未来而利用全球网络。我们还需要考虑使用的全球网络，以刺激内部企业家精神。我们如何能够使管理人员更能够在连接起不同多个地方，并使用这种能力做一番事业。简单来说，就是做正确的重组，使我们得以持续创造新的能力和价值。这就是我们思考的问题方式。

　　总结来说，中国的外国直接投资出现得正是时候。世界需要我们的现金，需要我们的投资。我们比以前更强大，我们已经一切就绪。我们应该利用全球网络，全球竞争和全球化的挑战。使我们的企业在世界舞台上成为举足轻重的世界级选手，我们尤其需要利用这一点，来改善我们的公司治理制度，约束企业的行为，使他们创造较少的混乱。如果我们做到这一点，这将对中国、对世界发展都有好处。

　　谢谢。