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民企出海加速

财新记者 邢昀 王晓庆 龙周园 2012年11月26日 11:49 来源于 财新网 | 评论(0
“抱团”出海有助降低风险,应积极承担当地社会责任

  主持人:这年来,民营企业的海外投资非常活跃。像在2012年,先有三一重工收购德国代表性企业普茨迈斯特,后有联想集团在海外开展的一系列并购。除了这些大型民企,中小民营企业也对“出海”跃跃欲试。它们在世界经济的危境中寻找机会,希望获取市场、资金、技术等各种资源,拓展新的增长空间。不过另一方面,也不断有中国海外投资效益不佳的消息传来。民营企业在这些年的摸爬滚打中,是否熟悉了海外投资的游戏规则?有“出海”打算的民企又须做什么样的准备呢?

  9月底的一个上午,一身疲惫的周汝平刚刚结束欧洲之行,飞抵首都国际机场。他是山东高密海乐园工艺品有限公司的董事长,正计划把企业开到比利时。

  山东高密海乐园工艺品有限公司董事长 周汝平:

  我们那边要成立一个公司,我们现在公司的名称都想好了。海乐园在国内是做毛绒玩具的,是做仿真的海洋生物,所以国内叫海乐园。现在我们在欧洲名字都起好了。

  几个月前,周汝平参加了“爱国者国际化联盟”组织的出国考察,“走出去”的想法在他脑海中渐渐成型。

  山东高密海乐园工艺品有限公司董事长 周汝平:

  第一个,外面的吸引力很大。第二个,本身下边的处境很难。我们现在的小企业,成本费用很大,外贸萎缩,利润较低。考察我们的玩具,差不多国内市场一块钱人民币的东西,在那边要一欧元还要多。再一个,汇率的差价,八块多钱的市场机会,利润空间非常大。

  主持人:海外市场的低成本对民企的吸引力渐增。美国南卡罗来纳州政府亚洲代表处的首席代表林新伟,接触了大量有这类需求的民企,并向它们介绍投资美国的机会。最近接触的一个项目让他难以置信。他发现,中国民营企业开始更具战略性地在全球范围内寻求资源的最佳配置。

  美国南卡罗来纳州政府亚洲代表处首席代表 林新伟:

  不单你肯定不信,我自己都不相信,是一个纺织项目,两亿一千多万美金投资,大概500多个就业机会。他们通过去当地的实地考察,通过跟当地的供应商,甚至是同行接触。

  他们发现在南卡生产某些门类的纺织品,成本比在中国便宜很多。所以他们的产品,还有一点要强调是,大部分可能是运回中国。

  林新伟说,这并不是个案。今年他遇到三个项目,都是看中美国的综合优势,准备前往设厂,然后将产品销回中国。对赴南卡投资的中国企业而言,除了工人工资有所增加之外,聘用高管工资、物流、土地等多项成本都比国内低。

  美国南卡罗来纳州政府亚洲代表处首席代表 林新伟:

  我们都知道纺织品是需要用棉花的,美国的棉花成本可能比中国低大概百分之三十几。另外我们谈到用电,南卡一度电可能是人民币3毛多钱,在中国很多地区,我知道的大概七八毛,是很正常的。

  在全球经济不景气的背景下,中国民营企业开始利用自身优势,在世界范围内寻找新的利润高地。据商务部统计,民营企业占中国对外投资流量的比重逐年上升。2011年,这一占比约为44%。

  商务部研究院对外投资合作研究所副主任 周密:

  从2003年到现在,中国民营企业走出去的速度是在加快的,企业的势头是在加快的。因为民营企业有自己的一些特点,这些特点,比如说,对信息的反映速度比较快,信息渠道比较广,决策机制比较迅速。

  主持人:世界经济下行,国外部分优质企业出现经营困难,中国民营企业因此获得进军国际市场的宝贵机会。但海外投资风险较高,此前不少中国企业为出海缴纳了高昂的学费,有的甚至铩羽而归。对央企来说,背靠大树好乘凉,民营企业就得步步为营、稳扎稳打。为了抵御投资风险,越来越多的中小民营企业开始选择“抱团”的方式,联合出海。

  2011年,爱国者数码科技股份有限公司董事长冯军联合各个行业的十多位民营企业家,共同发起成立了一个国际化联盟。在其组织下,数百家中国企业一同前往比利时考察,与当地的商会、管理咨询公司接洽,并设立了中国品牌中心。

  爱国者国际化联盟创始人 冯军:

  抱团之后的好处,第一,成本低、风险低,这样互相就可以咨询,大家不同行。大家不是同行的话,互相就可以问,这个事怎么解决。这样就任何一个人交了学费,其他499家都不用交了。

  商务部国际贸易经济合作研究院研究员 王志乐:

  抱团,我觉得是可以提倡的,大家一块往外走。比如说像韩国、日本,当年在中国投资,他们就比较注意抱团。韩国的三星也是这样,它主张,在一个地区集中投资,把自己集团内的各个行业集中到一个地(方)投。像在天津,一投就是十几个企业,这些企业就互相沟通,共同抵御风险,共同总结经验,就容易成功。

   “抱团”走出去的方式,还能帮助周汝平这样的企业家争取到很多优惠条件。

  山东高密海乐园工艺品有限公司董事长 周汝平:

  第一年房租免费,第二年还会减免30%。

  欧洲政府出一些咨询团队,会给你提供好多的数据。比如说,你的竞争对手是哪家,产品价格应该是在什么价位,竞争对手进货渠道、销售渠道是哪些。然后会给咱们建议,是做B2B好,还是做B2C好。B2B应该怎样做法,是用欧洲人做销售员好,还是用中国人做销售员好。

  国际化联盟的民营企业已经完成了对欧洲、东盟等地的考察,下一步计划前往美国市场。它们将采取设立办事处的方式,进一步降低投资风险。

  爱国者国际化联盟创始人 冯军:

  一定要分步走。第一步,先在海外设个办公室,设个分公司,设个办事处,先谈恋爱,后结婚。设了办事处之后,在当地招聘人才,寻找当地的合作伙伴,先合作,合作愉快的话,甚至合资。合资之后,利益是一致的了,就迅速可以壮大。如果脱离这个办事处,直接去投资,风险太大了。

  主持人:除了民营企业自身的努力,相关政府部门出台的鼓励政策也推动了这一海外投资潮。今年7月,国家发改委、外交部、商务部等13个部门联合发布了一份鼓励和引导民企境外投资的文件,意在引导民营企业有重点、有步骤地开展境外投资。政府提供的信息和支持,可以帮助企业更快地熟悉海外市场环境。

  从2009年起,商务部组织编写了一份中国“对外投资合作国别(地区)指南”,最新版本覆盖165个国家和地区。商务部研究院对外投资合作研究所副主任周密说,中国企业可以从中了解海外投资合作环境的基本信息。

  商务部研究院对外投资合作研究所副主任 周密:

  我们每年进行一次更新。这个更新不光是政策、最新数据的更新,而且包括一些新的内容的调整。比如我们增加了一些,像华人在当地的发展情况,像外国人是否在当地能够购买土地,包括经济特区的一些内容。每年我们都会进行一些更新,明年是5周年的时候,我们会做大的一个调整。

  政策引进门,修行在自身。“合规”是企业投资顺利的重要前提。尤其在西方国家,当地的环保标准、安全生产规则、用工制度比国内更为严格。民营企业的行为只有符合当地法律法规,主动承担社会责任,才能更快速地融入当地社会。

  三一重工集团副总裁 吴佳梁:

  企业承担最大的社会责任其实就是增加就业,这对西方来讲可能尤其敏感。就是在当地企业发展了,企业做好了,才能增加就业,增加税收。

  加中贸易理事会中国区董事总经理 程颖峰:

  把自己变成当地社会的一员,去注册一个公司的话,抱着长久开一个企业,企业长久的成为当地社会一份子的心态,不要去抱着一个过客心态。

  我们现在老讲走出去,我觉得走出去是不够的,是要走进去,而且要待下去。

  主持人:试水海外,不单是中小型民营企业,即便是在国内已颇具规模的龙头企业,也要经过一番准备和规划。2012年1月,三一集团核心企业三一重工,“闪婚”全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司,以3.24亿欧元将其全资收购。从表达合作意愿到签约,只用了不到一个月的时间。但三一为抓住这个机遇,前后准备的时间将近十年。

  三一重工集团副总裁 吴佳梁:

  很早以前,梁先生就提出来,三一如果不做好国际化的话,顶多就是一个个体户,这算是我们公司里的名言吧。所以较早地在思考国际化的问题,较早地在部署国际化这个事情,然后较早地就开始走向国外。

  三一在走向海外的初期,更多的选择在美国、德国、印度、巴西、印度尼西亚等国家直接建设生产基地,也就是绿地投资的模式。

  三一重工集团副总裁 吴佳梁:

  开始为什么三一要做绿地投资,没有说一开始就走并购的道路,是因为我们的确一开始是有种担心,可能买了一个企业以后,不能够消化,文化不够强大,企业不够强大。这样收购失败的例子也是比比皆是。所以一开始三一采用了一个比较保守的办法,做绿地投资,然后一步一步,逐步走向成熟,逐步对环境、文化、经济、社会、法律做了了解以后,才考虑去并购。如果说没有这么多年来在德国的耕耘,也不会有收购普茨迈斯特这个事情,不会说很冒然地说,听说那有一个好事,我们去干一下。

  在做足功课后,三一抓住机遇,并购行业“大象”普茨迈斯特,获得了它的先进技术与国际化的销售、运营网络。欧债危机之下,很多德国企业陷入困境,为中国公司提供了“抄底”的好时机。

  三一重工集团副总裁 吴佳梁:

  如果说我们要在国际上重建一套像今天普茨迈斯特拥有的系统,我想代价是非常高昂的。如果拥有了普茨迈斯特这套系统,等于第一是大大缩短了这个业务国际化的时间。第二,更重要的是,拥有了成熟的,有国际化运营经营的网络,而且大量的节约了金钱。

  主持人:今年联想集团在海外连续大手笔收购,继续为国际化战略布局谋篇。回顾2004年联想收购IBM全球PC业务时,属于弱势品牌吞并强势品牌,并购整合之路荆棘丛生。联想初出国门,就遭遇文化磨合的挑战。现在回过头来看,彼时的经历已成为联想国际化道路上最深刻的一节课。

  在2012年的“清华管理全球论坛”上,联想控股有限公司董事长柳传志谈到企业刚走出国门时的迷茫。

  联想控股有限公司董事长 柳传志:

  联想集团在并购IBM(PC)宣布以后,业界都不太看好,主要都认为这是一个蛇吞象的并购。当时我们研究风险主要是在三个方面,第一个,我们想买的是品牌,Thinkpad笔记本品牌,购买以后,市场是不是还会承认这个品牌?

  第二个问题,员工流失的风险。并购完了以后,在全球各地原来为IBM服务的员工,当中国的领导人进去以后,他们还愿不愿意在这里服务?

  跨文化经营带来巨大的挑战。由于管理层意见不统一,联想在2009年遭遇重大挫折,一度出现过巨额亏损。柳传志直言,对于联想来说,文化与管理磨合是并购中最难解决的问题。

  联想控股有限公司董事长 柳传志:

  亏损的原因,世界金融危机只是导火索罢了。其实根本的原因在管理上,在企业文化的磨合上。因为如果真的弄成了,比如说,原来老IBM的人在一边,或者新进来的DELL的人在一边,中国人在一边,联想人在一边,变成这样一种带有宗派性质的矛盾,这个公司就永远不能成功。

  随后,联想开始重新梳理企业文化,成立执行委员会。委员会成员对重大决策进行商讨,并最终下决定,高层之间的沟通速度和管理效率都得到提高。

  联想控股有限公司董事长 柳传志:

  这是最高管理团队,他们叫做执行委员会的组织。LEC(Lenovo Executive Committee)这个组织里面,CEO和他的同事,有四个中国人,四个外国人,能够非常好的融合在一起,能够共同制定战略,所有人都要承认这个战略,然后能把它分拆下去。

  商务部研究院对外投资合作研究所副主任 周密:

  联想做了一个非常成功的事情是,它实现了管理层的逐渐过渡。刚开始是留用IBM PC业务部原来的总经理,逐渐把他们自己的人也融合到公司去,参与这个管理,熟悉这样的管理方式,然后再聘请新的经理来替换,最后再实现本国的管理层的一个发展。

  主持人:最近,投资海外的中国民营企业因“国家安全”问题遭遇阻力的事件频频出现。10月初,美国国会众议院的调查报告称,中兴、华为对美国和美国通信系统的安全造成威胁。9月底,美国总统奥巴马签发总统令,以涉嫌威胁美国国家安全为由,中止罗尔斯公司的风电项目。罗尔斯公司正是三一集团为了在美国开展风电投资而注册的企业。民企开始意识到,或许,“国家安全”这个问题,不仅仅是国资企业才会碰到。

  在美国总统发出封杀令后,三一集团及罗尔斯公司高调维权,起诉美国总统和美国外国投资委员会。三一认为,这一项目根本不会对美国国家安全构成任何危害。事实上,美国相关部门也并未透露具体的国家安全威胁是什么。

  三一重工集团副总裁 吴佳梁:

  这是正常的一种商业行为,因为我们正常的商业行为受到了侵害,给我们造成了很大的损失,这种损失不仅是金钱上的,也有荣誉上的。

  分析人士认为,适逢美国大选年,中国议题变得敏感,一切与中国公司有关的行为都将被美方给予特别审查对待。

  三一重工集团副总裁 吴佳梁:

  我觉得拿起法律的武器来解决这个问题,可能在美国是一种最符合美国式做法的一种方法。

  不过,不少专业人士在谈及中国投资案件时称,应对美国外国投资委员会最好的方法是坦率地做早期报告。前中国驻美国大使周文重建议,适当的采取一些策略也可以减少这类问题的出现。

  前中国驻美国大使 周文重:

  我的想法一个可以在美国找一些合作伙伴,把它变成一个和美国的合作伙伴共同的行动,这样可能会阻力小一点。另外要考虑到当地方方面面的利益,尽量使得这些人的利益能够得到照顾,这样也可以减少一点阻力。

  主持人:在进行海外投资的时候,民营企业的优势是市场嗅觉灵敏,反应速度快;劣势是力量单薄,抗风险能力较弱。所以,民营企业要想成为“海上弄潮儿”,一方面要成为“游泳”的好手,修好内功,让自己能抵御投资风险,具备并购或投资的实力。另一方面,走出去要站稳脚跟,就得积极找寻合作伙伴,熟悉海外市场运作方式,真正融入当地社会。感谢收看《财经大广角》,再会。

  实习记者梅珂对此文亦有贡献

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