采访对象：金弘毅 瑞银（UBS）董事总经理、亚洲投资银行部主管

　　王晶：在金融领域，我们看到06年到现在，中国银行去海外并购有几种模式，比如参股国际大行，或像中行买飞机这种，或为了获得金融牌照而进行的控股权收购，您觉得这些模式哪种更适合中国企业。

　　金弘毅：当时我是财务顾问，帮着中行去买了新加坡的飞机租赁公司。当时考虑是因为飞机租赁在中国会增长越来越快，可这也是非常世界性的一个行业。就像大宗货品价格一样，是随着全球因素波动的。这需要一个国际化团队。全球的航空公司的网络也是不能一下就达到的。所以当时我们战略规划里面，最后考虑到有这样的一个作为收购的途径，非常巧合的机遇，而且是在新加坡。所以这应该说综合起来让中行可以一次性的有这样一家公司，有它完整的团队，一起收购下来。在其他收购里面，比如收购当地银行，都有当地明显的外资管控限制，就像中国一样，在一些国家有限制不能全面收购。

　　另一方面银行业是相当本土化的行业，如果你去当地，要想好你跟当地银行在本土客户群里做竞争，那我想中资很难胜出。所以向工行入股标准银行，它可能不是去打南非本土市场，它主要借助于标准银行在非洲的网络，所以这种情况下股权的收购就已经足够了。

　　另外向当时招商银行买了香港的永隆银行。当时瑞银也是作为永隆的财务顾问。这种情况又不一样了，因为香港贴近大陆市场，和大陆有很多客户往来。申请香港当地的银行牌照再发展起来，会需要很长一段时间。所以招行采取这种模式，把家族性的银行买下来。

　　所以我想这要非常依靠当地市场，如果只是服务中国客户走出去发展海外的业务，那很可能就是靠发展当地分行，支行就足够了。所以战略是充分考虑，而不是只有一种途径做一种事情。

　　王晶：那您觉得中国企业在海外并购成功之后，最大的困难是什么？如何避免把一些好资产最后经营成坏资产？

　　金弘毅：我想这就是整体战略，始终我们一再和客户讲，并购是手段不是目的，手段用于服务综合战略。战略实施是非常重要的。比如我们帮助中行收购新加坡飞机租赁公司，现在变成中国银行的飞机租赁公司。在过去几年，一方面是成功的趁市场低迷的环境下，把自己份额做大，现在已经跃升为全球第5大了。

　　另一方面如何回到中国市场，怎样和中国银行其他部分合作，这就要靠中行自己的管理层的力度和力量了。这些就是我们中介机构帮不上忙的地方，属于中行的管理层。所以我想在并购完了之后。是不是能充分运用上，战略上如何实施，而且可能面对没料到的风险，这些都很考验管理层。

　　话说回来这些并非仅是中资企业并购的风险，对所有外资企业同样面对着风险。有统计说并购一般是不成功的，不成功的比成功的多。这里有太多不确定因素，一定要有心理准备。